只要有业务，就会有流程，但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，是在乡镇民营企业实施绩效管理的第四个限制。

　　所以，在乡镇民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。乡镇民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。

　　下面，我们解剖一个麻雀，通过笔者在一家乡镇民营企业摸爬滚打的过程，作为乡镇民营企业绩效变革的缩影。这些最终能存活下来的一些经验，希望能对乡镇民营企业绩效管理实施提供参考。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。

　　绩效变革成功实施时间表

　　俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切入点。

　　1-2月：切入。组建人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源管理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系”。

　　3月: 破冰。组织公司中高层参加拓展训练，引起观念冲击，为第一阶段的改革铺垫，达到第一个高潮。

　　4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点(见副栏1)，让老板认识到管理创造效益。该项目被评为管理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。

　　4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。

　　5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。

　　8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年“油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖(团体)。

　　8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓,组织上半年360度绩效考核项目(见副栏2)。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现,实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验,开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。

　　10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。